Las áreas de comunicación dentro de los gobiernos suelen ocupar una posición particularmente sensible.
Ahí convergen intereses políticos, decisiones administrativas, asesores, funcionarios, medios de comunicación, ciudadanía, coyunturas, crisis, egos, presiones y tiempos que pocas veces coinciden.
Comunicación Social recibe buena parte de esas tensiones.
Cuando existen diferencias entre áreas, instrucciones contradictorias, decisiones de último minuto o distintas visiones sobre lo que una institución debería decir y cómo debería hacerlo, el equipo de comunicación termina administrando mucho más que mensajes.
Administra tensiones.
En cierta medida, el estado de un área de Comunicación Social puede convertirse en un pequeño espejo del clima organizacional de todo un gobierno.
El problema es que la comunicación gubernamental suele mirar prioritariamente hacia afuera.
La atención está puesta en lo urgente: comunicar programas, atender medios, preparar discursos, responder coyunturas, organizar ruedas de prensa, producir contenidos y mantener una relación permanente con la ciudadanía.
Todo eso forma parte de su responsabilidad.
Pero pocas veces la misma atención estratégica se dirige hacia adentro.
¿Qué tan bien informados están los servidores públicos sobre las decisiones de su propia institución?
¿Existen canales internos efectivos?
¿Las áreas conocen los objetivos comunes?
¿Los mandos medios saben transmitir decisiones?
¿Existe confianza entre equipos?
¿Las personas sienten que pueden expresar desacuerdos?
¿Hay claridad sobre funciones y responsabilidades?
¿La información institucional circula antes de convertirse en rumor?
Estas preguntas parecen propias de Recursos Humanos, pero también involucran a la comunicación.
El clima organizacional no se construye únicamente mediante prestaciones, estructuras administrativas o condiciones físicas de trabajo. También intervienen la claridad, la escucha, el reconocimiento, los liderazgos, la manera en que circula la información y la percepción que tienen las personas sobre su lugar dentro de la institución.
México incluso cuenta con un marco específico para identificar y prevenir factores de riesgo psicosocial. La NOM-035-STPS-2018 establece la necesidad de identificar, analizar y prevenir estos factores y promover un entorno organizacional favorable en los centros de trabajo. (Diario Oficial de la Federación)
El desgaste laboral tampoco es un asunto menor.
La Organización Mundial de la Salud define el burnout como un fenómeno ocupacional asociado con estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado adecuadamente. Se manifiesta mediante agotamiento, distanciamiento mental o cinismo respecto del trabajo y una disminución de la eficacia profesional. (Organización Mundial de la Salud)
No existe, hasta ahora, una cifra nacional suficientemente representativa que permita afirmar qué porcentaje de todos los trabajadores del gobierno mexicano presenta burnout.
Sí existen estudios específicos que sirven como señales.
Una investigación realizada con 515 auditores gubernamentales mexicanos encontró burnout en 79 participantes, equivalente al 15% de la muestra. El estudio también reportó jornadas laborales promedio cercanas a las 51 horas semanales y encontró manifestaciones de agotamiento relacionadas con el trabajo. (SciELO México)
Otro estudio realizado entre funcionarios públicos vinculados con la impartición de justicia en Ciudad de México identificó niveles relevantes de riesgo psicosocial y desgaste ocupacional. (ScienceDirect)
Estos datos no permiten afirmar que una mala comunicación interna provoque por sí misma burnout, pero permiten abrir una conversación mucho más amplia sobre las condiciones en las que trabajan quienes forman parte de las instituciones públicas y sobre la importancia de observar aquello que ocurre detrás de la comunicación que finalmente recibe la ciudadanía.
Porque cuando una organización acumula incertidumbre, instrucciones contradictorias, poca claridad, desgaste, conflictos entre áreas o ausencia de canales internos efectivos, esas condiciones eventualmente encuentran una salida.
Puede ser mediante rotación de personal.
Desvinculación.
Rumores.
Filtraciones.
Pérdida de compromiso.
Deslealtades.
Resistencia interna.
O simplemente servidores públicos que dejaron de sentirse identificados con la institución para la que trabajan.
Y ahí aparece una de las cajas de Pandora menos observadas de la comunicación gubernamental.
Una institución puede construir hacia afuera una narrativa de unidad, eficiencia, cercanía o transformación y, al mismo tiempo, tener internamente equipos desarticulados, saturados o desconectados de ese mismo propósito.
La distancia entre ambas realidades representa un riesgo reputacional y la reputación institucional no comienza en una conferencia de prensa. Comienza dentro de la organización.
Cada servidor público también es un stakeholder.
Tiene información, experiencias, percepciones y conversaciones propias sobre la institución. Y todas ellas participan, directa o indirectamente, en la construcción de su reputación.
Por eso los diagnósticos de clima organizacional deberían adquirir una dimensión mucho más estratégica dentro de las dependencias gubernamentales.
No como ejercicios administrativos que se realizan para cumplir un indicador.
Sino como herramientas capaces de identificar cómo fluye realmente la información, dónde se generan tensiones, qué áreas están desconectadas, qué liderazgos están funcionando, dónde existe desgaste y qué tan alineados se encuentran los equipos con el propósito institucional.
En ese proceso, Comunicación Social debería tener un lugar relevante. No para sustituir las responsabilidades de Recursos Humanos, administración o las áreas encargadas del bienestar laboral, sino para complementarse entre sí.
Porque su función es otra: comprender los flujos de información, identificar públicos internos, mapear actores, detectar vacíos narrativos y construir estrategias que permitan que la institución también dialogue consigo misma.
La comunicación interna gubernamental requiere el mismo nivel de planeación que la comunicación dirigida hacia la ciudadanía.
Mapeo de stakeholders internos.
Canales diferenciados.
Escucha.
Narrativas compartidas.
Información oportuna.
Protocolos ante cambios.
Mecanismos de retroalimentación.
Y algo particularmente importante: coherencia entre lo que una institución comunica hacia afuera y aquello que viven quienes trabajan dentro.
Un servidor público que conoce el propósito de su institución, entiende las decisiones, tiene acceso a información y encuentra canales para participar puede convertirse también en un activo reputacional.
El principio es similar al employee advocacy en las empresas: las personas que integran una organización pueden convertirse en sus mejores embajadores cuando existe identificación, confianza y congruencia.
En el sector público, esa posibilidad adquiere una dimensión todavía mayor.
Quien trabaja dentro de un gobierno no solamente ejecuta una función administrativa. También interactúa con ciudadanos, proveedores, organizaciones, medios, familias y comunidades. Cada una de esas interacciones comunica.
Por eso castigar, relegar o utilizar a las áreas de comunicación únicamente como estructuras encargadas de producir boletines, atender medios o administrar crisis significa desaprovechar buena parte de su valor estratégico.
Comunicación debería estar dentro de los espacios donde se toman decisiones.
No para decidir las políticas públicas, sino para anticipar cómo serán comprendidas, identificar riesgos, reconocer públicos, escuchar el entorno interno y externo y contribuir a construir coherencia institucional.
Mirar solamente hacia afuera deja una parte de la organización sin observar.
Y aquello que no se escucha internamente no desaparece, se acumula.
La comunicación gubernamental tiene una caja de Pandora que pocas veces se abre: la forma en que las propias instituciones se comunican con quienes trabajan dentro de ellas.
Abrirla mediante diagnósticos, escucha y estrategia puede incomodar pero mantenerla cerrada puede resultar mucho más costoso.